STYL ZMIANY TO 80% ZMIANY - ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W ORGANIZACJI

 

dobra zła zmiana - STYL ZMIANY TO 80% ZMIANY - ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W ORGANIZACJI


Idea zmiany zwykle bierze się ze szczytnych pobudek. Chcemy czemuś przeciwdziałać lub stworzyć na coś nowego przestrzeń. Zwykle widzimy negatywne konsekwencje obecnego stanu. Dobry i niewinny pomysł może zamienić się w ideę, która porwie wiele osób i je "uskrzydli" lub stanie się zagrożeniem, postrzeganym jako to z piekła rodem. Czemu tak się dzieje? Mądra idea nie wystarczy, by zmianę wprowadzić. Forma, styl są równie ważne, a czasem nawet ważniejsze, bo komunikują bardziej dobitnie kim jest lider i jak nas traktuje. Sprawa poprzez formę i styl staje się bardziej osobista. Styl zmiany to 80% zmiany. Dlaczego? Kiedy wprowadzamy zmianę styl zwykle decyduje o przeciągnięciu na stronę „za” lub „przeciw” osób niezdecydowanych. Styl buduje klimat zmiany. Jeśli jest korzystny uczestnicy czują się bezpieczniej, jeśli nie sami dopisują negatywne scenariusze, często gorsze niż te wynikające ze zmiany. Bunt, strajk są zwykle efektami fatalnego stylu. Odpowiedzialność za klimat spoczywa na liderach zmiany. Mogą sobie pomóc lub sami sobie zrobić "pod górkę". Jaki styl blokuje zmianę, a jaki ją nakręca?

 

 

 

Zacznijmy od złych praktyk, które mszczą się na liderach poziomem oporu i krytyki:

 

  1. Jawnie okazywany brak szacunku dla ludzi, którzy pracowali w innym podejściu, niż to które proponuje zmiana. Jeszcze gorzej, gdy próbuje się grozić, obwiniać poprzedników i ich współpracowników za zastany stan.
  2. Używanie w komunikacji zmiany nieprawdy lub tego, co jest niezgodne ze społecznym odczuciem. Podobny skutek uzyskamy używając uogólnień, przejaskrawień rzeczywistości. Na przykład mówimy, że firma jest w ruinie, gdy jej wyniki czy infrastruktura na to nie wskazuje.
  3. Brak dyskusji nad kierunkiem zmian, ale przede wszystkim formą zmian, ryzykiem i obawami społeczności. Chodzi mi tu o szczególną formę dyskusji czyli wspólne wypracowywanie rozwiązań.
  4. Brak dbałości choćby werbalnej o tych, którzy w wyniku zmiany mogą stracić.
  5. Niewłaściwe tempo zmian. Nadmierne budzi podejrzenia ludzi i brakuje czasu na dyskusję. Zbyt wolne jest odbierane jako brak determinacji.
  6. Niewiarygodni liderzy w poszczególnych rodzajach zmiany. Na przykład – marketingowiec, który występuje jako lider złożonego projektu finansowego albo osoba skazana za mobbing wyznaczona do stworzenia kodeksu etycznego.
  7. Używanie epitetów w stosunku do jawnych przeciwników zmiany. Domniemywanie ich nieczystych intencji oraz inne formy, których celem jest podział na dobrych, mądrych i szlachetnych, gdyż są "za" i niekompetentnych ignorantów oraz złodziei, gdyż są ""przeciw.
  8. „Wycinanie” tych, którzy startowo mają inne podejście. Brak przeciwdziałaniu stratom w ludziach, szczególnie tych kompetentnych i rozumiejących na czym polega biznes oraz skąd wynikają jego sukcesy i porażki.
  9. Granie „Va banque” – wszystko albo nic lub w modelu zwycięzcy – przegrani.
  10. Niespójność komunikatów w grupie przewodzącej zmianie. 
  11. "Ścinanie głów" wyznaczonych przez siebie osób za pierwsze porażki.

 

 

Czas na dobre praktyki, które budują wiarygodność liderów i ograniczają opór:

  1. Pokazywanie kontynuacji i zapraszanie do zrobienia kolejnego kroku. Na przykład: nasi poprzednicy zadbali o dobrą kondycję finansową firmy, my zadbamy o pracowników i inwestycje.
  2. Bazowanie na faktach, danych i przykładach, które je ilustrują. Trzymanie się faktów mimo pokus. Jest to szczególnie ważne w obszarze diagnozy sytuacji i przy wypracowywaniu rozwiązań oraz przewidywaniu konsekwencji i kosztów wybranych podejść.
  3. Dużo rzetelnej, otwartej dyskusji ukierunkowanej na osiągnięcie porozumienia. Wystrzeganie się argumentów ad persona.
  4. Aktywne poszukiwanie rozwiązań, aby pomóc tym, którzy w zmianie stracą przystosować się do zmiany np. przez edukację, rozwiązania przejściowe, oddalenie wykonania, by możliwe było rozsądne przeorganizowanie pracy.
  5. Jasny harmonogram realizowany konsekwentnie, ale tak, by „nie wylać dziecka z kąpielą”. Czasami warto zrobić krok wstecz lub się zatrzymać, by pozyskać więcej osób lub poszukać bardziej innowacyjnych rozwiązań.
  6. Akceptowani przez pracowników liderzy. Ważniejsze jest tu jednak zaufanie do nich jako ludzi rozważnych i otwartych niż obszar ekspertyzy liderów, choć to również jest mile widziane.
  7. Stosowanie języka bez przemocy, jednoczącego i poszukującego wspólnoty interesów.
  8. Zapraszanie do dyskusji przeciwników zmiany, traktowanie ich z najwyższym szacunkiem. Przygotowanie dla nich dogodnej sytuacji, by mogli zachowując twarz zmienić zdanie lub jej aktywnie nie blokować. Przygotowanie rozwiązań, które ograniczą odejścia wartościowych dla organizacji ludzi.
  9. Poszukiwanie kompromisów, rozwiązań typu wygrana – wygrana, gdyż cementują one wspólnotę i skłonność do współpracy w kolejnych zmianach.
  10. Zadbanie o swoje zaplecze, by mówiąc własnym głosem, prezentowało spójne podejście z tym, które prezentuje lider.
  11. Dbałość o nagradznie tych, którzy właczają się do zmiany, podejmują pierwsze próby, osiągają pierwsze sukcesy.

Wszystko to proste i trudne zarazem. Często styl determinowany jest przez ego liderki czy lidera. Czasami nam liderom przychodzi do głowy kusząca myśl, że wiemy lepiej. Przyzwyczaja nas do tego często nasze otoczenie i dla nas bywa to wygodne, że mamy "monopol na wiedzę". Może i nawet często to prawda, ale czy zaszkodzi spróbować i sprawdzić? Czy warto ryzykować zbędny opór, który pochłania mnóstwo energii, która mogłaby być spożytkowana na tworzenie pomysłów i udoskonalanie rozwiązań?

 

Życzmy sobie w tym roku zmian dobrze wprowadzanych!

 

Katarzyna Lorenc

 

 


Dodaj komentarz


Komentarze

Google+
Nasz kanał YouTube