LAWINA ZMIAN ORGANIZACYJNYCH - ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W ORGANIZACJI


lawina zmian organizacyjnych

Codziennie słyszymy, że zmian jest dużo albo za dużo. Skąd ich tyle w organizacji? Prześledźmy główne źródła, które generują zmiany organizacyjne.

 

Strategia organizacji

Kiedy zarząd dokonuje wyborów strategicznych w wyniku analizy otoczenia oraz zasobów wewnętrznych stawia organizacji cele. Zazwyczaj są na tyle ambitne, że dotychczasowe metody są niewystarczające dla realizacji celów. Konieczna jest zmiana sposobu działania na bardziej dopasowany do obranych kierunków rozwoju. Może to oznaczać zmianę struktury, zmiany w zatrudnieniu, działania mające na celu rozwój nowych specjalizacji, powstanie narzędzi zarządczych,  a także co raz częściej zmianę kultury organizacyjnej. Projekty zmian związanych ze strategią mają taką zaletę, że dają czas na przygotowanie i systematyczne wdrażanie, a ich uzasadnienie biznesowe jest dobrze opracowane na etapie analiz strategicznych. Przy zmianach proaktywnych, wyprzedzających rynek i ważnych dla organizacji łatwiej jest o zaangażowanie, a nawet entuzjazm. Wyzwaniem przy tego rodzaju zmianach jest utrzymanie sprawnego ich tempa oraz monitorowanie otoczenia, aby sprawdzać czy założenia zmian są nadal aktualne. W takich zmianach organizacyjnych łączy się zarządzanie projektami (tradycyjnymi lub zwinnymi) z metodyką zarządzania zmianą. Świetnie w zmianach strategicznych sprawdza się metoda przeprowadzania organizacji przez zmiany.

 

Dynamiczne zmiany otoczenia

New normal, czyli stabilizacja jako wyjątek od kryzysów - tak definiuje się współczesną gospodarkę. Niezależnie od naszych założeń strategicznych wiele rzeczy zmienia się ad hoc i powoduje konieczność błyskawicznego dopasowania się. Branża, która kilka miesięcy temu wydała się perspektywiczna, jak na przykład odnawialne źródła energii, dziś na skutek zmian legislacyjnych nie ma racji bytu. Zainwestowane środki i zasoby muszą być wykorzystane w inny sposób. A może brakuje osób, które mogłyby skutecznie rozwinąć nasz biznes a rekrutacja jest trwa  od trzech miesięcy. Trzeba podjąć decyzję o alokacji ludzi i celów lub otworzeniu nowego kanału dystrybucji, by uratować realizację bieżących celów. Tego rodzaju zmiany są gwałtowniejsze i mniej zrozumiałe dla ludzi, bo „nie tak się umawialiśmy”.  Generują opór oraz spadek zaufania do przełożonych. Mimo, że prawdą jest, że około 60% zmian jest do przewidzenia, to jednak bycie przygotowanym „na wszystko” jest bardzo kosztowne i organizacyjnie niemożliwe. Tu łączy się metodyka zarządzania zmianą z zarządzaniem kryzysowym. Z nagłymi zmianami dobrze radzą sobie firmy, które przyswoiły zasady antykuchości, czyli wykorzystywania wstrząsów wynikających z otoczenia. Implementacja  zwykle zaczyna się od coachingu zespołowego dla zarządów.

 

Wzrost organizacji

Rosnące organizacje doświadczają regularnie kryzysów związanych ze spadkiem efektywności działania. Liczba osób i spraw powoduje, że trzeba zbudować na nowo metodę zarządzania adekwatną do rozmiarów firmy. Wraz ze wzrostem złożoności rosną napięcia i tarcia. Każdy etap rozwoju firmy wymaga innego podejścia zarządzających. Oznacza to potrzebę uczenia się organizacji w wymiarze zespołowym i indywidualnym, a także zbudowanie efektywnych kanałów komunikacji, które pozwolą działać adekwatnie do sytuacji. Gdy organizacja rośnie dynamicznie mamy do czynienia ze skrajnymi postawami od rozczarowaniapo entuzjazm- w zależności od tego, jakie były oczekiwania pracowników w momencie zatrudnienia. Zarządzanie zmianą i organizacyjne uczenie się są dobrymi metodami do przezwyciężenia trudności związanych ze rozwojem organizacji i jej liczebnym wzrostem. Aby przebiegał on łagodnie organizacja potrzebuje wdrożyć kulturę uczenia się oraz nabyć kompetencje indywidualne i grupowe w tym czasie np. poprzez coaching menedżerski i szkolenia menedżerskie.

 

Istotne błędy wewnętrzne

Dane pokazują, że w ponad 50% to  zachowania i decyzje menedżerów wymuszają radykalne zmiany w działaniu organizacji. Pracownicy generują 29% sytuacji pilnych do zmiany. W przypadku większości sytuacji wystarczy modyfikacja działania czy procesu. Wiele zależy od kultury organizacyjnej, która między innymi określa poziom otwartości w sytuacjach ryzykownych oraz związanymi z błędami. Z doświadczenia wiem, że to nie sam błąd jest brzemienny w skutki, ale jego zatajenie i nie podjęcie działań naprawczych na czas. Relacje menedżer - pracownik i zarząd - menedżerowie decydują w trudnych sytuacjach, czy da się błąd naprawić na czas, a także czy uda się zapobiegać kolejnym. Zaufanie wewnętrzne procentuje w sytuacjach błędów w działaniu. Błądzić jest rzeczą ludzką, ale radzenie sobie z nimi to już kwestia stylu i jakości zarządzania. Umiejętności menedżerskie i osobiste pełnią ważną funkcję w budowaniu atmosfery otwartości i uczenia się z sukcesów i porażek.

 

Inspiracje

Inspiracje, innowacje, zaobserwowane przykłady sukcesów i porażek to częste w organizacjach źródła zmian, które mogą wejść do działań strategicznych firmy. Dużo częściej jednak pozwalają działać i zaspokajać potrzeby związane ze skutecznym działaniem. To często drobne korekty w podejściu, które dzięki swojej skali przynoszą duże zyski lub oszczędności. Pozwalają nam działać z wyprzedzeniem i dostrzec problemy, na które są odpowiedzią. Pokazują trendy i umożliwiają przygotowywanie się na zmiany. Tempo w absorbowaniu innowacji często decyduje o przewadze konkurencyjnej. (…) Są też najbardziej ryzykownymi. Wielu menedżerów wchodząc do organizacji chce dać swój wkład w postaci innowacji czy nowoczesnego podejścia. Niestety nie zawsze łatwo jest adaptować coś, co działało gdzie indziej w nowej organizacji. Adaptacja trendu do organizacji to klucz do sukcesu. Musi być poprzedzona analizą wykonalności oraz wpływu na biznes. W przypadku tych zmian również mamy do czynienia z wieloma emocjami potęgowanymi presją na czas wdrożenia. Podobnie jak w przypadku zmian strategicznych sprawdzi się tu metodyka przeprowadzania organizacji przez zmiany.

 

 

Kiedy nałożymy ambicje organizacji oraz menedżerów, dołożymy do tego niestabilny rynek i ludzkie ułomności oraz fascynacje lawina zmian jest gotowa. Można jednakże zarządzać strumieniami tych zmian i jest to zadanie wyższej kadry menedżerskiej. Jak je koordynować? Napiszę w kolejnym poście.

 



Dodaj komentarz


Komentarze

Google+
Nasz kanał YouTube